文 | 志象網,作者 | 楊洋

當中國考生在今天奔赴考場時,很少人知道,相比另一群考生,他們是幸運的。

他們就是印度考生。

印度考試的激烈程度,完全不亞于中國。每年,參加印度理工入學考試的考生差不多50萬人,但是錄取人數維持在1萬人左右,錄取率2%。這讓印度理工成為世界上最難考的學校,超過哈佛和麻省理工。

不過,我們耳熟能詳的一些印度名字,都經歷過印度高考這道“鬼門關”。

Satya Nadella(微軟),Sundar Pichai(谷歌),Indra Nooyi(百事可樂前身),Shantanu Narayen(Adobe),Nitin Nohria(哈佛商學院),還有萬事達信用卡主管Ajay Banga,德意志銀行(Deutsche Bank)前聯席主管安舒•賈因(Anshu Jain),過去十數年來,印度人在全球公司中囊括了一系列最高職位。

而且,尤其是在科技領域,印度的首席執行官大量激增。在Satya Nadella被任命為微軟CEO之際,至少有另外的五個印度人成為全球科技公司的負責人。其中,有四位是極具效率的“救火隊長”、“咸魚翻身”的藝術家,他們扶大廈之將傾,扭轉了財富暴跌的公司的命運。

有調研顯示,作為全球知名機構的成功領導者,無論男女,都認為在印度成長的經歷,在根本上給他們帶來了積極的影響。印度的早期培育、生活經歷和學校教育,在他們成長為領導者的過程中發揮了重要作用,讓他們成為“印度制造的經理人”。

當然,硅谷對印度人來說并不陌生,事實上,這里盡在印度人的掌控。根據Vivek Wadhwa教授的一項研究,多達15%的硅谷初創企業都由來自南亞次大陸的人們建立。在科技公司的移民創始人中,印度人所占的人口比重最大,人數超過了其后的四個群體(英國、中國大陸、臺灣地區和日本)。

盡管如此,創辦一家公司是一回事,但駕馭一家全球科技巨頭完全是另一碼事,這就是印度人的獨特價值所在。

是什么讓印度人如此適應科技公司的頂層位置?為什么大量的印度人在這里占據主導地位,而不是來自中國、日本或歐洲國家的那些能力超群的移民?

技術男

如今的印度籍科技CEO大多數首先是一名工程師,這讓他們成為了“工程師的經理”,而不僅僅是任何一個“MBA”。他們來自印度許多頂尖的工程學院,如遍布印度全國各地的印度理工學院(IIT),或者是將人才大量輸送到美國工程研究生項目的地方性工程學院。

當Satya Nadella在海得拉巴長大,在Manipal理工學院學習時,Adobe的Shantanu Narayen正在海得拉巴的Osmania大學學習。Sunder Pichai是IIT Kharagpur的校友,而負責高端音響制造商Harmon轉型的Dinesh Paliwal畢業于IIT Roorkee。這些人中的大多數繼續在美國攻讀碩士、博士或MBA學位,有些人甚至在攻讀碩士學位的同時申請了重要的行業專利。
微軟納德拉

微軟CEO納德拉(Satya Nadella),圖片來源@視覺中國

這有利于這些CEO中的許多人與他們的工程人員建立友誼,尤其是那些走下坡路、士氣低落的公司。例如,扭轉摩托羅拉局面的“藝術家”Sanjay Jha,就以走馬上任之后卷起袖子和其他技術人員一起工作而聞名。

救火隊員

幾乎所有的印度籍科技CEO都是產品公司的負責人,或者是由產品部門領導晉升的。他們幾乎所有人都立足于這樣一個世界:昨天的解決方案很容易被丟棄到明天的垃圾場,這就需要不斷尋求前沿創新和冒險精神。

像微信的張小龍一樣,Pichai是一個虔誠的“產品狗”,盡管當時的首席執行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)提出異議,但他還是堅持建議、開發和推出了Chrome瀏覽器,之后又推出了Chromebook,以及低成本的安卓手機等。在此之前,Pichai是硅谷半導體制造商應用材料公司的工程師和產品經理。
Sundar Pichai

谷歌 CEO桑達爾·皮查伊(Sundar Pichai)

在掌舵芯片制造商Globalfoundries之前,Sanjay Jha最為著名的是他在摩托羅拉的救火行動。在那里他放棄了塞班(Symbian)以及該公司所使用的其他各種操作系統,并押注于Android(事后來看是一個成功的操作系統),并繼續開發世界上最受歡迎的手機之一——Moto G。這也許是該公司以125億美元被谷歌收購的唯一原因。

工程師經理帕利瓦爾(Paliwal)已經扭轉了瑞典工程巨頭ABB的頹勢,將Harmon的產品轉移到發展中市場,并利用海外低成本創新的文化,為寶馬(BMW)和奧迪(Audi)等高檔汽車品牌生產高質量的導航、連接、互聯網和遠程信息處理產品,價格僅為它們通常要求的一半。

暖男

印度制造的領導者將家庭成員列為榜樣的比例,明顯高于西方同行。

百事公司前董事長兼首席執行官Indra Nooyi和微軟首席執行官Satya Nadella,都談到了其母親對他們的成長、抱負和價值觀的強大影響。印度的中產階級學生通常在一個極其穩定的家庭環境中長大,這反過來又鼓勵了他們的抱負和強烈的自信心。

Satya Nadella談到他的母親時說,“我的母親非常關心我的幸福、自信并且不留遺憾地活在當下。” Indra Nooyi也談到了她母親為幫助女兒們相信自己可以“成為他們想成為的人”所做的事。一個典型的例子是,Nooyi的母親曾讓兩個女兒在餐桌上做一個關于“如果成為某一特定世界的領導者,你會做什么”的演講,然后宣布優勝者。這種角色扮演給Nooyi留下了深刻的印象。

自信是在面對障礙時取得成就而建立的。通常,其構成的基礎是在直接環境中的早期、無條件的關懷。學生階段的成就在學術領域建立了自信,而在其他領域則相對缺乏自我意識。

管理工作場所有一套新的規則。早期的失敗,加上支持性的文化,可以幫助管理者認識自己、理解失敗,并通過經驗意識到,昨日的失敗是今天的成功之母。然后他們會培養出更深的信心。這是一種平靜的自我信念,這個感覺會告訴你:“如果我對某些事情感興趣并希望有所作為,而且我愿意全力以赴,那么幾乎沒有什么是我無法實現的。”

這不是一個共同品質,也并非天生的。也就是說,那些受家庭影響更早擁有這種品質的人,往往會是工作中的領導者。

謙遜

沒有人比Sundar Pichai更謙遜虛心。他在印度南部城市欽奈長大,住的房子只有兩個房間,Pichai和他的兄弟在客廳里睡覺。他的母親是速記員,而他的父親是一家零件工廠的工程師。當Sundar十二歲的時候,他們家里還沒有汽車,只是在房子里安裝了電話。許多其他首席執行官,如來自比哈爾邦Bhagalpur小鎮的Sanjay Jha,和Pichai有著同樣的境遇。

根據一般說法,這意味著他的管理風格和處理沖突的方式不像蓋茨、鮑爾默、喬布斯或佩奇那樣更具進攻性。Pichai聞名于谷歌,是因為他能夠在棘手的環境中使大家達成共識。

同樣地,Adobe的Narayen也在喬布斯棄用flash技術之后,度過了恢復期的動蕩。Adobe負責人顯然非常地冷靜、低調。而微軟的納德拉幾乎是一個模子里刻出來的,他會迅速地為錯誤道歉,并且以“合作,好人管理法”而聞名,這截然不同于他好斗、激烈的前任鮑爾默。
Adobe CEO Shantanu Narayen

Adobe CEO Shantanu Narayen,圖片來源@視覺中國

印度效應

1、競爭激烈

高級管理學院(IIM Calcutta和SP JIMR)定期接待來自歐洲頂級商學院的許多學生。有機構對這些歐洲來的學生進行了訪談,以了解他們對印度管理教育的看法。訪談中的一致觀點之一,是他們認為印度學生非常勤奮。“他們更專注,”他們說,“對于印度學生來說,表現優異非常重要。在他們身邊,我們也變得更加努力。他們非常有競爭力。”

參與訪談的外國學生,本身就是來自各國最好商學院的頂尖學生。所有的人都認為,印度學生更堅定,更專注,而且非常努力。由于他們在每一步都必須要在激烈的競爭中勝出,所以他們必須如此。

統計數據證實了這一點。IIT是印度名校,培養了許多名人。根據2017年印度時報的一份報道,有120萬學生參加了IIT的入學考試,2017年只有11,000名學生被錄取,入學率不到1/100。IIM Ahmedabad是印度最知名的商學院,該校每400份申請只錄取一名學生。印度國家銀行是印度首屈一指的國有銀行,最近招聘初級見習員工,平均每一個空缺職位收到了550個申請(印度時報,2018年5月)。這表明,激烈的競爭不僅僅存在于精英學術機構。

高強度競爭,意味著“印度制造的經理人”在高水平的競爭中幸存下來,并朝著目標前進,這教會了他們專注、自我分析、注重實踐,并讓他們明白,那些看上去很困難的經歷,都是可以克服的。

2、多元化和包容性

多樣性和包容性早已內化為許多人的DNA,這使他們在適應各種文化環境時,能夠在后期得到很好的支持。這種接觸在印度人生命的早期就開始了。在學校里,與來自不同邦的人共享午餐并不罕見——各種各樣的美食被分享、理解和欣賞。同樣地,在學校唱基督教贊美詩,晚上卻向印度教神祈禱也并不罕見。

3、處理的灰度

從變化莫測的天氣,到不可靠的基礎設施,印度人學會了處理許多不確定的事情,并培養快速評估情況和自力更生的能力,而無需等待系統援助。一位朋友認為,即使是在日常活動中,如在極度擁擠的本地火車上通勤并準時上班,學生和工作管理人員都會培養彈性,適應“罷工停擺”的系統的能力,以及每天面對和克服障礙的耐受性。

世界眼光

由于種種原因,印度幾乎對每一位CEO都產生了重大影響。雖然英國的殖民控制對這個國家而言并不榮耀(當女王接管時,印度國內生產總值占世界經濟的24%,后來在二十世紀下降至4%),但確實給印度人帶來了一樣超越中國和歐洲同行的東西——英語。

印度人還從殖民者那里繼承了管理技術。以結構化的方式運營公司、領導團隊,并躋身工業組織的專家成為了印度人的第二天性。事實上,印度人掌握頂級技術裝備的趨勢,也同樣出現在美國和歐洲的管理學院。他們都被印度老板控制了。

印度籍首席執行官帶來的另一個重要優勢,是能夠理解蓬勃發展的、往往十分復雜的發展中國家市場,這是許多科技公司下一輪增長的爆發點。了解如何在發展中國家市場運營,如何為他們提供產品,或將是勝負攸關的因素。

《The Made-in-India Manager, Hachette India》一書中談到了 “emergence”的概念。簡單地說,就是僅僅通過花瓣或其他的部分,不能理解花的美。這些組件聚集在一起的方式,通過這種方式創造出的更美麗的東西,這才是花的新興屬性。

借用“emergence”的概念,印度制造的經理人的優勢,源于多種相互關聯的特征,與“用英式思維思考”的結合。我們相信,隨著印度玩家、公司和領導者在全球舞臺上的成就,明天的印度經理人將在一個更加自信的印度成長。從這個意義上而言,以“印度制造的經理人”為代表的軟實力,在未來幾年可能會進一步增長。

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志象網 志象網 發表于  2019-06-07 11:49
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